Kela esimerkkinä huonosta johtamisesta - SecMeter

Yksi sisäministeriön monista johtamista ja työilmapiiriä koskeneista kohuista liittyy ministeri Mari Rantasen kaudella esiin nousseisiin väitteisiin pelon, painostuksen ja epäluottamuksen ilmapiiristä ministeriössä. Asiasta uutisoi erityisesti Yle loppuvuodesta 2025, ja keskustelu jatkui vuonna 2026.

Kohun keskeiset väitteet olivat:

• Ministeriössä vallitsi joidenkin työntekijöiden mukaan painostava ja tulehtunut työilmapiiri.
• Osa virkamiehistä koki, että poliittinen johto ja ministerin erityisavustajat puuttuivat aiempaa voimakkaammin valmistelutyöhön.
• Virkamiesjohdossa esiintyi kokemuksia siitä, että eriäviä näkemyksiä ei aina voitu tuoda esiin ilman seurauksia.
• Joidenkin lähteiden mukaan ministeriön toimintakulttuuri oli muuttunut hallituskauden aikana aiempaa kontrolloivammaksi.

Kesällä 2026 julkisuuteen tuli lisäksi tietoja siitä, että työhyvinvointiongelmat eivät rajoittuneet yhteen yksikköön. Työsuojelun kerrottiin puuttuneen tilanteeseen, ja useiden työntekijöiden kerrottiin voivan huonosti työssään.

Organisaatiotutkimuksen näkökulmasta kiinnostavaa on, että kritiikki ei kohdistunut ensisijaisesti ministeriön asiantuntijoiden osaamiseen tai yksittäisiin poliittisiin päätöksiin.

Sen sijaan keskustelun ytimessä oli kysymys luottamuksesta virkamiesjohdon ja poliittisen johdon välillä. Virkamiesorganisaatio toimii tehokkaimmin silloin, kun asiantuntijat voivat tuoda näkemyksensä avoimesti esiin ja poliittinen johto tekee lopulliset linjaukset.

Kun asiantuntijat kokevat, ettei heidän näkemyksiään kuunnella tai että valmistelua ohjataan voimakkaasti poliittisista lähtökohdista, syntyy helposti kokemus pelon tai epäluottamuksen ilmapiiristä.

Oikeusministeriön kohdalla julkisuudessa esiin nousseet johtamisongelmat ovat olleet hieman erilaisia kuin esimerkiksi Kelassa tai sisäministeriössä. Oikeusministeriötä ei ole viime vuosina ravistellut yksi suuri henkilöstö- tai työilmapiirikohu, vaan kritiikki on kohdistunut ennen kaikkea lainvalmisteluun, virkamiesten ja poliittisen johdon suhteeseen sekä muutosten valmisteluprosesseihin.

Virkamiesten asiantuntijaroolin kaventumisen kokemus

Viime vuosina julkisuudessa on ollut keskustelua siitä, kuinka paljon poliittinen ohjaus vaikuttaa ministeriöiden lainvalmisteluun. Oikeusministeriössäkin on syntynyt tilanteita, joissa virkamiesten alkuperäiset valmisteluesitykset ja poliittisen johdon lopulliset linjaukset ovat eronneet toisistaan.

Esimerkiksi keskustelu Julkisen sanan neuvoston (JSN) valtiontuesta nosti esiin kysymyksiä siitä, missä määrin ratkaisut olivat virkamiesvalmistelun ja missä määrin poliittisen harkinnan tulosta.

Organisaatiotutkimuksen näkökulmasta tämä liittyy klassiseen jännitteeseen. Virkamiehet vastaavat asiantuntijavalmistelusta, mutta ministerit tekevät poliittiset päätökset. Ongelmaksi tilanne muodostuu silloin, jos virkamiehet kokevat, ettei heidän asiantuntemuksellaan ole todellista vaikutusta lopputulokseen.

Kuntavaalien siirtäminen koronapandemian aikana

Vuonna 2021 oikeusministeriö sai voimakasta kritiikkiä kuntavaalien siirtämisen yhteydessä. Kritiikki kohdistui erityisesti siihen, oliko ministeriö varautunut riittävästi pandemian vaikutuksiin vaalien järjestämisessä. Myös ministeriön ylimmän virkamiesjohdon toimintaa arvioitiin julkisuudessa.

Tapausta voidaan pitää johtamisen näkökulmasta muutosjohtamisen haasteena. Tilanteessa, jossa toimintaympäristö muuttui nopeasti, jälkikäteinen arviointi kohdistui siihen, oliko riskejä tunnistettu ja viestitty riittävän ajoissa.

Kritiikki lainvalmistelun laadusta

Oikeusministeriön tehtävä on huolehtia lainvalmistelun laadusta koko valtionhallinnossa. Viime vuosina ministeriö on kuitenkin itsekin joutunut tilanteisiin, joissa valmisteluhankkeita on kritisoitu voimakkaasti.

Esimerkiksi vuonna 2025 oikeusministeriö joutui keskeyttämään valmistelun, joka olisi rajoittanut syytteestä vapautettujen henkilöiden oikeudenkäyntikulujen korvaamista. Hanke kohtasi voimakasta vastustusta oikeusalan toimijoilta ja julkisessa keskustelussa.

Vaikka kyse oli ensisijaisesti poliittisesta sisällöstä, tapaus herätti myös kysymyksiä siitä, miten hyvin vaikutuksia oli arvioitu valmistelun aikana.

Luottamus ja osallistuminen

Jos etsitään yhteistä nimittäjää oikeusministeriöön kohdistuneelle johtamiskritiikille, se ei näyttäisi liittyvän virkamiesten osaamiseen. Oikeusministeriötä pidetään yleisesti erittäin asiantuntijavaltaisena organisaationa. Sen sijaan toistuva teema on ollut kysymys siitä:

• kuinka paljon asiantuntijoiden näkemykset vaikuttavat lopputuloksiin,
• miten poliittiset linjaukset ohjaavat valmistelua,
• ja kokevatko virkamiehet olevansa aidosti mukana muutosten suunnittelussa.

Tämä näkyy laajemminkin valtionhallinnossa käydyssä keskustelussa, jossa osa virkamiehistä on kuvannut kokemusta aiempaa vahvemmasta käskyttävästä johtamisesta ja asiantuntijaroolin kaventumisesta. Kyse ei ole yksin oikeusministeriöstä, mutta ministeriö on ollut osa tätä keskustelua.

Organisaatiotutkimuksen näkökulma

Jos Kelan kohdalla keskeinen ongelma näyttäytyy henkilöstön kokemuksena siitä, että muutoksia tehdään heidän ylitseen, oikeusministeriössä vastaava ilmiö näyttäytyy enemmän asiantuntijavallan ja poliittisen vallan suhteena.

Toistuva kysymys on ollut, ovatko virkamiehet aktiivisia muutosten suunnittelijoita vai toteuttavatko he ennalta päätettyjä poliittisia ratkaisuja?

Kun asiantuntijaorganisaatiossa syntyy tunne, että osallistumismahdollisuudet vähenevät, seurauksena voi olla luottamuksen heikkenemistä, varovaisempaa viestintää ja kokemus siitä, että päätösten kohteena ollaan enemmän kuin niiden tekijänä. Tämä teema on ollut nähtävissä useissa oikeusministeriöön liittyneissä julkisissa keskusteluissa viime vuosina.

Ulkoministeriön (UM) tunnetuimmat johtamiskohut viimeisen vuosikymmenen aikana ovat liittyneet kolmeen teemaan:

1. Al-Holin tapaus ja Pekka Haavisto (2019–2020)
2. Häirintä- ja työilmapiiriongelmat edustustoissa
3. Muutosten ja säästöjen johtaminen

Al-Holin tapaus ja Pekka Haavisto (2019–2020)

Kiistan ytimessä ei ollut ulkopolitiikka vaan väite siitä, että ulkoministeri Pekka Haavisto olisi pyrkinyt siirtämään tai syrjäyttämään virkamiehen, joka suhtautui kriittisesti al-Holin leirillä olleiden suomalaisten kotiuttamiseen liittyviin toimintatapoihin. Tapaus johti laajoihin selvityksiin, perustuslakivaliokunnan käsittelyyn ja keskusteluun ministerin sekä virkamiesten välisestä suhteesta.

Organisaatiotutkimuksen näkökulmasta kysymys oli siitä, kokevatko virkamiehet voivansa esittää eriäviä näkemyksiä ilman pelkoa asemansa heikkenemisestä.

Häirintä- ja työilmapiiriongelmat edustustoissa

Ulkoministeriöllä on pitkä historia työyhteisöongelmista joissakin suurlähetystöissä. Vuonna 2018 julkisuuteen tuli tietoja kymmenistä häirintä- ja epäasiallisen kohtelun ilmoituksista, joiden käsittelyä henkilöstöjärjestöt kritisoivat. Kritiikin mukaan kaikkia tapauksia ei tutkittu ministeriön omien ohjeiden mukaisesti.

Myöhemmin vuonna 2024 ministeriö antoi suurlähettiläs Jari Vilénille kirjallisen varoituksen. Ministeriön mukaan hänen käytöksensä täytti epäasiallisen käytöksen, häirinnän ja seksuaalisen häirinnän määritelmiä.

Nämä tapaukset ovat nostaneet esiin kysymyksen siitä, kuinka hyvin UM kykenee puuttumaan ongelmiin ulkomaanedustustoissa, joissa johtajien valta työntekijöihin on usein poikkeuksellisen suuri.

Muutosten ja säästöjen johtaminen

Ulkoministeriö on joutunut toistuvasti toteuttamaan säästöjä ja organisaatiouudistuksia. Vuonna 2023 julkisuudessa kritisoitiin sitä, että kehitysyhteistyöhankkeisiin liittyviä määräaikaisia tehtäviä päättyi nopeasti säästöjen vuoksi. Osa henkilöstöstä koki muutokset äkillisiksi ja huonosti valmistelluiksi.

Samanaikaisesti ministeriössä on valmisteltu laajaa ulkoasiainhallinnon uudistusta, jonka tavoitteena on ollut tehostaa toimintaa ja uudistaa organisaatiota.

Tällaisissa tilanteissa johtamisen haaste ei yleensä ole strategian puute, vaan henkilöstön sitouttaminen muutoksiin.

Organisaatiotutkimuksen näkökulma

Jos Kelan ongelma on usein näyttäytynyt henkilöstön kokemuksena siitä, että muutoksia tehdään heidän ylitseen, ulkoministeriössä toistuva teema on ollut hieman erilainen. Miten asiantuntijaorganisaatiossa yhdistetään vahva hierarkia, poliittinen ohjaus ja virkamiesten riippumaton asiantuntijarooli?

Ulkoministeriö on poikkeuksellisen hierarkkinen organisaatio. Suurlähettiläät johtavat edustustoja ympäri maailmaa, ja virkamiehet toimivat usein kaukana ministeriön keskushallinnosta. Tällaisessa ympäristössä johtamiskulttuurin merkitys korostuu.

Monet julkisuudessa olleet kohut eivät ole liittyneet osaamispuutteisiin vaan siihen, kokevatko työntekijät:

• voivansa tuoda eriäviä näkemyksiä esiin,
• saavansa oikeudenmukaista kohtelua,
• ja puuttuuko työnantaja työilmapiiriongelmiin riittävän ajoissa.

UM:n keskeisimmäksi johtamishaasteeksi voidaan nähdä luottamuksen ylläpitäminen vahvasti hierarkkisessa asiantuntijaorganisaatiossa. Tämä teema yhdistää sekä Haavisto-kohun, häirintätapaukset että useat työilmapiirikeskustelut.

Puolustusministeriö on siinä mielessä poikkeuksellinen valtionhallinnon organisaatio, että se on suhteellisen pieni ministeriö ja suuri osa käytännön toiminnasta tapahtuu Puolustusvoimat-organisaatiossa. Siksi julkisuudessa olleet johtamisongelmat ovat usein liittyneet enemmän Puolustusvoimiin kuin itse ministeriöön. Jos tarkastellaan nimenomaan puolustusministeriötä, kolme teemaa nousee esiin.

1. Hierarkkisen kulttuurin haasteet
2. Muutosten ja resurssien johtaminen
3. Ministeriön ja Puolustusvoimien välinen roolijännite

Hierarkkisen kulttuurin haasteet

Puolustushallinto toimii vahvasti hierarkkisessa toimintaympäristössä. Tällaisissa organisaatioissa päätöksenteko on keskitettyä ja käskyvaltasuhteet selkeitä. Organisaatiotutkimuksessa tunnettu riski on, että kriittinen palaute tai vaihtoehtoiset näkemykset eivät aina kulje yhtä avoimesti kuin matalampihierarkkisissa asiantuntijaorganisaatioissa.

Puolustusministeriö toimii hallinnollisena linkkinä valtioneuvoston ja Puolustusvoimien välillä, joten sen johtamishaasteisiin kuuluu jatkuvasti tasapainoilu sotilaallisen kulttuurin ja siviilihallinnon toimintatapojen välillä.

Muutosten ja resurssien johtaminen

Puolustushallinnossa on viime vuosina toteutettu suuria muutoksia:

• Nato-jäsenyyden valmistelu ja toimeenpano
• puolustusmäärärahojen merkittävä kasvu
• materiaalihankintojen lisääminen
• kansainvälisen yhteistyön laajentaminen

Näissä tilanteissa johtamisen haaste ei ole ollut osaamisen puute vaan muutosjohtaminen, joka on liittynyt kysymykseen, miten nopeasti kasvavaa toimintaa johdetaan niin, että henkilöstö pysyy mukana ja hallinto kykenee reagoimaan nopeasti muuttuvaan turvallisuusympäristöön.

Ministeriön ja Puolustusvoimien välinen roolijännite

Puolustusministeriö vastaa poliittisesta ohjauksesta ja hallinnosta, mutta Puolustusvoimain komentajalla on välitön johto- ja valvontavastuu Puolustusvoimista. Tämä kaksoisrakenne voi ajoittain synnyttää jännitteitä siitä, missä kulkee poliittisen ohjauksen ja sotilaallisen asiantuntijavallan raja.

Mitä puolustusministeriöstä ei ole nähty?

Mielenkiintoista on, että puolustusministeriöstä ei ole viime vuosina noussut julkisuuteen yhtä vakavia työilmapiiri- tai johtamiskohuja kuin esimerkiksi:

• Kelasta (etätyövalvonta)
• sisäministeriöstä (pelon ilmapiiriä koskevat väitteet)
• ulkoministeriöstä (häirintä- ja työyhteisöongelmat joissakin edustustoissa)

Päinvastoin ministeriön omissa henkilöstötutkimuksissa työtyytyväisyys ja johtamiseen liittyvät arviot ovat olleet varsin hyviä. Vaikka tällaisia kyselyitä tulee tarkastella kriittisesti, ne eivät viittaa laajoihin julkisuudessa olleisiin johtamiskriiseihin ministeriön sisällä.

Organisaatiotutkimuksen näkökulma

Jos Kelan keskeinen ongelma on näyttäytynyt henkilöstön osallisuuden puutteena ja sisäministeriön ongelma luottamuksen heikkenemisenä virkamiesten ja poliittisen johdon välillä, puolustusministeriön johtamishaaste näyttäytyy enemmänkin rakenteellisena.

Kuinka yhdistää vahva sotilaallinen hierarkia, demokraattinen poliittinen ohjaus ja asiantuntijavalmistelu niin, että päätöksenteko säilyy sekä tehokkaana että avoimena?

Juuri tämän tasapainon ylläpitäminen on ollut puolustusministeriön keskeinen johtamiskysymys enemmän kuin varsinaiset julkiset henkilöstö- tai työilmapiirikohut.

Johtamisen näkökulmasta Puolustusvoimista on nousee toistuvasti esiin neljä keskeistä teemaa.

1. Vaikenemisen kulttuuri
2. Häirintä- ja yhdenvertaisuuskysymykset
3. Muutosjohtaminen suurissa uudistuksissa
4. Hierarkian ja asiantuntijuuden välinen jännite

Vaikenemisen kulttuuri

Ehkä tunnetuin johtamiskritiikki liittyy niin sanottuun "vaikenemisen kulttuuriin". Ylen MOT:n vuonna 2021 julkaisemassa (Vaiennetut sotilaat 2021) selvityksessä nykyiset ja entiset työntekijät kuvasivat organisaatiota, jossa esimiesten väärinkäytöksiin tai epäasialliseen käytökseen ei aina uskallettu puuttua. Haastateltujen mukaan kriittisten näkemysten esittäminen saattoi joidenkin kokemusten mukaan vaikuttaa urakehitykseen.

Johtamistutkimuksen näkökulmasta tämä on vakava ongelma, koska turvallisuusorganisaatioissa päätöksenteon laatu perustuu siihen, että myös epämiellyttävä tieto liikkuu ylöspäin organisaatiossa.

Häirintä- ja yhdenvertaisuuskysymykset

Puolustusvoimat on joutunut useaan otteeseen käsittelemään seksuaaliseen häirintään, työsyrjintään ja epäasialliseen kohteluun liittyviä tapauksia.

MOT:n selvityksessä tuotiin esiin useita oikeudessa käsiteltyjä tapauksia, joissa upseereita oli tuomittu muun muassa työsyrjinnästä ja seksuaalisesta häirinnästä.

Myös Varusmiesliitto on nostanut esiin ongelmia häirintään puuttumisessa. Liiton mukaan etenkin naisista merkittävä osa kohtaa palveluksensa aikana epäasiallista käytöstä, eikä ilmoitusketju aina toimi käytännössä riittävän tehokkaasti.

Muutosjohtaminen suurissa uudistuksissa

Puolustusvoimat on käynyt läpi useita suuria rakennemuutoksia. Tutkimuksissa, joissa on tarkasteltu esimerkiksi vuoden 2012 puolustusvoimauudistusta, on havaittu, että henkilöstön sitouttaminen ja muutoksen johtaminen olivat keskeisiä haasteita. Keskijohdon kokemusten mukaan henkilöstön tukeminen ja osallistaminen olivat ratkaisevia tekijöitä muutoksen onnistumisessa.

Tämä ei ole poikkeuksellista. Lähes kaikissa suurissa organisaatioissa rakenteelliset uudistukset aiheuttavat epävarmuutta, mutta Puolustusvoimissa vaikutukset voivat olla erityisen voimakkaita, koska henkilöstö sitoutuu usein organisaatioon koko urakseen.

Hierarkian ja asiantuntijuuden välinen jännite

Puolustusvoimat on yksi Suomen hierarkkisimmista organisaatioista. Hierarkia on sotilaallisessa toiminnassa välttämätön, mutta rauhan ajan asiantuntijatyössä siihen liittyy johtamisriski. Useat Puolustusvoimien omat tutkimukset ovat tarkastelleet juuri sitä, kuinka johtaminen, ohjaus ja asiantuntijatyö sovitetaan yhteen.

Organisaatiotutkimuksessa tunnetaan ilmiö, jossa erittäin vahva hierarkia voi vähentää aloitteellisuutta ja kriittisen palautteen antamista. Samalla Puolustusvoimien kaltaisessa organisaatiossa hierarkia on myös välttämätön toimintakyvyn ylläpitämiseksi. Tästä syntyy pysyvä johtamisjännite.

Mikä näyttää olevan Puolustusvoimien suurin johtamisongelma?

Jos Kelan ongelma näyttäytyy usein henkilöstön kokemuksena siitä, että muutoksia tehdään heidän ylitseen, Puolustusvoimissa keskeinen haaste näyttää olevan toinen. Keskeinen haaste liittyy siihen, miten säilyttää sotilaallisen organisaation välttämätön hierarkia ilman, että syntyy pelkoa, vaikenemista tai kynnystä tuoda ongelmia esiin?

Useimmat julkisuudessa esillä olleet johtamisongelmat, kuten häirintätapaukset, työilmapiirikiistat ja MOT:n kuvaama vaikenemisen kulttuuri liittyvät tavalla tai toisella juuri tähän kysymykseen.

Organisaatiotutkimuksen näkökulmasta Puolustusvoimien suurin johtamishaaste ei siis ole ollut osaamisen puute. Se on ollut tasapainon löytäminen kurinalaisen sotilasorganisaation ja avoimen palautekulttuurin välillä.

Kun tämä tasapaino toimii, Puolustusvoimat kykenee hyödyntämään vahvaa ammattitaitoaan tehokkaasti. Kun se horjuu, ongelmat näkyvät ensimmäisenä työilmapiirissä ja luottamuksessa johtoon. Tällä on suoria ja välillisiä vaikutuksia kansalliseen turvallisuuteen.

Mielenkiintoista on, että Puolustusvoimien ongelmat muistuttavat osittain Kelan Oiwa-tapausta ja sisäministeriön työilmapiirikeskustelua. Niissä kaikissa toistuu sama teema, ovatko työntekijät riittävän turvallisessa asemassa tuomaan esiin ongelmia ja eriäviä näkemyksiä?

Kelassa keskustelu koski etätyön valvontaa, sisäministeriössä virkamiesten kokemaa painetta ja Puolustusvoimissa hierarkian vaikutusta palautekulttuuriin. Organisaatiotutkimuksen näkökulmasta nämä ovat kaikki luottamuksen ja osallisuuden kysymyksiä, eivät ensisijaisesti osaamisongelmia.

Poliisi on yksi Suomen luotetuimmista viranomaisista kansalaisten silmissä, mutta organisaation sisällä on vuosien aikana noussut esiin useita merkittäviä johtamisongelmia. Organisaatiotutkimuksen näkökulmasta ne liittyvät ennen kaikkea vallankäyttöön, hierarkiaan, sisäiseen valvontaan ja palautekulttuuriin.

Aarnio-tapaus osittaa sisäisen valvonnan epäonnistumisen

Tunnetuin poliisin johtamiskriisi on epäilemättä entisen Helsingin huumepoliisin päällikön Jari Aarnio tapaus. Kysymys ei ollut pelkästään yhden henkilön rikoksista, vaan siitä:

• miksi epäilyihin ei puututtu aikaisemmin,
• miksi varoitusmerkkejä ei tunnistettu,
• miksi organisaatio ei kyennyt valvomaan vaikutusvaltaista johtajaa.

Tutkijat ovat pitäneet tapausta esimerkkinä tilanteesta, jossa vahva asema, korkea arvostus ja suljettu toimintakulttuuri heikensivät organisaation kykyä puuttua ongelmiin ajoissa. Mitä enemmän valtaa henkilölle annetaan, sitä vahvempi valvonnan pitäisi olla.

Vaikenemisen kulttuuri

Useissa poliisiorganisaatioita käsittelevissä selvityksissä on noussut esiin huoli siitä, uskaltavatko työntekijät tuoda ongelmia esiin. Julkisuudessa on esiintynyt kertomuksia siitä, että:

• esimiesten toimintaa ei haluta kritisoida,
• kollegan toiminnasta ilmoittaminen koetaan vaikeaksi,
• organisaation maineen suojeleminen menee avoimuuden edelle.

Tämä ei tarkoita, että koko poliisi toimisi näin, mutta kyse on ilmiöstä, jota tutkijat kutsuvat usein "siniseksi muuriksi" (blue wall of silence), jota on havaittu monissa länsimaiden poliisiorganisaatioissa. Organisaatio oppii vain, jos ongelmista voidaan puhua avoimesti.

Häirintä- ja syrjintätapaukset

Viime vuosina useilla poliisilaitoksilla on käsitelty:

• työpaikkakiusaamista,
• seksuaalista häirintää,
• syrjintää,
• epäasiallista johtamista.

Erityisesti naispuoliset poliisit ovat nostaneet esiin kokemuksia siitä, että poliisikulttuuri on joissakin yksiköissä ollut hyvin miesvaltainen. Johtamisongelma ei ole kuitenkaan yksinomaan itse häirintä, vaan kysymys siitä, kuinka nopeasti johto tunnistaa ongelmat ja puuttuu niihin?

Poliisihallinnon keskittäminen

Poliisin hallintoa on uudistettu useaan otteeseen. Muutosten yhteydessä on esiintynyt henkilöstön huolia:

• päätöksenteon etääntymisestä kentältä,
• resurssien kohdentamisesta,
• vaikutusmahdollisuuksien vähenemisestä.

Tämä muistuttaa osittain Kelan ongelmia. Työntekijät eivät välttämättä vastusta muutosta itseään, vaan kokevat jäävänsä sen ulkopuolelle.

Resurssipaineiden johtaminen

Poliisissa on pitkään keskusteltu:

• henkilöstövajeesta,
• kasvavista tehtävämääristä,
• uusista turvallisuusuhista,
• säästöpaineista.

Monet poliisijohtajat ovat joutuneet tasapainoilemaan sen välillä, mitä poliittinen johto odottaa ja mitä käytännössä on mahdollista toteuttaa. Tällaisessa tilanteessa henkilöstö voi kokea jatkuvaa kuormitusta, vaikka varsinaista johtamisvirhettä ei olisi tapahtunut.

Luottamus johdon ja kentän välillä

Poliisissa toistuva teema on ollut jännite:

• ylimmän johdon,
• keskijohdon,
• kenttätyötä tekevien poliisien välillä.

Kentällä työskentelevät poliisit saattavat kokea, että johto ei täysin ymmärrä käytännön työn realiteetteja. Tämä on hyvin tyypillinen ongelma suurissa turvallisuusorganisaatioissa.

Organisaatiotutkimuksen näkökulma

Poliisin keskeiset johtamishaasteet voi kiteyttää yhteen lauseeseen: Suurimmat johtamisongelmat eivät liity ammattitaidon puutteeseen vaan siihen, kuinka avoimesti organisaatio kykenee käsittelemään omia virheitään.

Tässä suhteessa poliisi muistuttaa Puolustusvoimia:

• molemmat ovat vahvasti hierarkkisia,
• molemmissa lojaalisuus on tärkeä arvo,
• molemmissa on ajoittain keskusteltu vaikenemisen kulttuurista.

Kelan kaltaisista organisaatioista poliisi kuitenkin eroaa siinä, että suurimmat haasteet eivät yleensä liity muutosten johtamiseen, vaan vallankäyttöön, sisäiseen valvontaan ja kykyyn käsitellä kriittistä palautetta avoimesti.

HUS:n johtamisongelmat ovat olleet viime vuosina yksi Suomen julkisen sektorin näkyvimmistä johtamiskysymyksistä. Organisaatiotutkimuksen näkökulmasta ne eivät ole liittyneet ensisijaisesti lääketieteelliseen osaamiseen, vaan luottamukseen, henkilöstön kuulemiseen, muutosjohtamiseen ja hallinnon läpinäkyvyyteen.

Henkilöstö kokee organisaation ylhäältä johdetuksi

HUS:n omissa henkilöstöselvityksissä on tunnistettu ongelmia osallistumisessa ja henkilöstön kuulemisessa. Raporttien mukaan osa henkilöstöstä kokee organisaation:

• byrokraattiseksi
• jäykäksi
• ylhäältä johdetuksi
• epätasa-arvoiseksi

Samalla HUS tunnistaa itsekin, että työhyvinvoinnin kannalta osallistumismahdollisuuksia pitäisi vahvistaa. Tämä muistuttaa Kelan ympärillä käytyä keskustelua. Keskeinen kysymys on: Ovatko työntekijät mukana muutosten suunnittelussa vai kokevatko he olevansa niiden kohteita?

Johtamisen laatu vaihtelee yksiköiden välillä

HUS on itse myöntänyt, että johtamisen laatu ei ole ollut tasalaatuista. Vuonna 2022 HUS käynnisti erillisiä ohjelmia parantaakseen esihenkilötyötä, koska sisäiset mittarit osoittivat suuria eroja eri yksiköiden välillä.

Organisaatiossa tunnistettiin, että lähijohtamisella on suuri vaikutus työntekijäkokemukseen ja henkilöstön pysyvyyteen. Toisin sanoen joissakin yksiköissä henkilöstö voi hyvin, toisissa kärsitään vaihtuvuudesta ja kuormituksesta. Tämä on tyypillinen ongelma erittäin suurissa asiantuntijaorganisaatioissa.

Säästöjen johtaminen

Yksi HUS:n suurimmista haasteista on ollut talous. Viime vuosina HUS on joutunut toteuttamaan:

• henkilöstövähennyksiä
• rekrytointirajoituksia
• säästöohjelmia

Näiden seurauksena henkilöstö on julkisuudessa kertonut kasvavasta työkuormasta ja huolesta potilasturvallisuudesta. Hoitohenkilöstö on kritisoinut sitä, että samaan aikaan tavoitteita nostetaan mutta resursseja vähennetään.

Organisaatiotutkimuksessa tämä tunnetaan klassisena ristiriitana. Tehokkuusvaatimukset kasvavat nopeammin kuin henkilöstön kyky toteuttaa niitä.

Rekrytointi ja työvoimapula

HUS on kamppaillut vuosia hoitajapulan, lääkäripulan ja sijaispulan kanssa. Johtamisen näkökulmasta ongelma ei ole pelkästään työmarkkinoissa, vaan myös työnantajamielikuvassa. HUS on itse todennut, että hyvä lähijohtaminen on ratkaisevaa henkilöstön pysyvyyden kannalta. Juuri tämän vuoksi johtamisen kehittämiseen on investoitu merkittävästi.

Nimitys- ja hallintokohut

HUS on saanut myös juridista kritiikkiä johtamiskäytännöistään. Vuonna 2025 uutisoitiin, että useita johtavien virkojen nimityksiä oli kumottu oikeudessa menettelytapavirheiden vuoksi. Kritiikki kohdistui erityisesti rekrytointiprosessien avoimuuteen ja tasapuolisuuteen.

Tällaiset tapaukset ovat johtamisen kannalta vakavia, koska ne heikentävät luottamusta siihen, että uralla eteneminen perustuu osaamiseen.

Hankinta- ja valvontakysymykset

HUS on ollut esillä myös kilpailutuksiin ja sisäiseen valvontaan liittyvissä kohuissa. Julkisuudessa on käsitelty muun muassa:

• kilpailuttamattomia hankintoja
• sisäisen tarkastuksen havaintoja
• laitehankintoihin liittyneitä epäselvyyksiä

Nämä eivät ole puhtaasti henkilöstöjohtamisen ongelmia, mutta ne liittyvät hyvän hallinnon ja johtamisjärjestelmän toimivuuteen.

Organisaatiotutkimuksen näkökulma

Jos Kelan suurin johtamisongelma näyttää olevan henkilöstön kokemus osallisuuden puutteesta ja Puolustusvoimien ongelma hierarkian aiheuttama vaikenemisen riski, HUS:n suurin haaste näyttää olevan, kuinka johtaa valtavaa asiantuntijaorganisaatiota niin, että henkilöstö kokee tulevansa kuulluksi samalla kun organisaatioon kohdistuu jatkuvia säästö-, tehokkuus- ja muutospaineita.

HUS:n tapauksessa ongelmat eivät yleensä johdu siitä, ettei osaamista olisi. Päinvastoin, kyseessä on yksi Suomen osaamisintensiivisimmistä organisaatioista. Haaste syntyy siitä, miten asiantuntijoiden osaaminen, henkilöstön hyvinvointi ja taloudelliset tavoitteet saadaan sovitettua yhteen.

Kun tämä tasapaino horjuu, seurauksena ovat juuri ne ilmiöt, joita HUS:ssa on nähty, kuten muun muassa työkuormituksen kasvu, henkilöstön tyytymättömyys, rekrytointivaikeudet ja keskustelu johtamisen laadusta.