Arvioi resilienssikulttuuri
Yritysturvallisuus > Johtamismalli
Liiketoimintaprosessin resilienssin arviointi
Resilienssikulttuuri on aineeton voimavara, minkä vuoksi sitä ei voida arvioida samalla tavalla kuin esimerkiksi kannattavuutta, vakavaraisuutta tai tuottavuutta. Aineettomuus ei kuitenkaan tarkoita, etteikö sitä voitaisi mitata. Kulttuurin arviointi edellyttää määrällisten tunnuslukujen, laadullisen tiedon ja teknologisten analyysimenetelmien yhdistämistä. Samalla on hyväksyttävä, ettei yksittäinen mittari anna täydellistä kuvaa yrityksen valmiudesta kohdata häiriöitä. Arvioinnin tulisi muodostaa kokonaisuus, joka kertoo sekä näkyvistä toimintatavoista että niiden taustalla vaikuttavista asenteista ja oletuksista.
Teknologian kehitys on lisännyt mahdollisuuksia tarkastella resilienssikulttuuria aiempaa jatkuvammin. Luonnollisen kielen käsittelyä eli NLP:tä voidaan hyödyntää esimerkiksi henkilöstökyselyjen, palautteiden ja koulutusten jälkeisten kommenttien analysoinnissa. Sen avulla voidaan tunnistaa työntekijöiden tunnelmia, huolenaiheita ja suhtautumista yrityksen strategisiin tavoitteisiin. Jos palautteissa toistuvat esimerkiksi epäluottamus johtoon, epäselvät vastuut tai kokemus siitä, ettei ongelmista voi puhua avoimesti, kyse voi olla resilienssiä heikentävistä kulttuurisista piirteistä.
NLP:n käyttö voi tarjota ajantasaisempaa tietoa kuin harvoin toteutettavat henkilöstökyselyt. Menetelmän avulla voidaan myös havaita muutoksia työntekijöiden suhtautumisessa ennen kuin ne näkyvät esimerkiksi kasvaneena vaihtuvuutena tai poissaoloina. Teknologia ei kuitenkaan pysty yksin selittämään, mistä havaitut tunteet tai asenteet johtuvat. Siksi tuloksia on tarkasteltava yhdessä haastattelujen, keskustelujen ja muun laadullisen aineiston kanssa. Lisäksi henkilöstön tietosuoja ja analyysin eettisyys on otettava vakavasti. Työntekijöiden luottamus voi heikentyä, jos he kokevat, että heidän viestintäänsä seurataan ilman avoimesti ilmoitettua ja perusteltua tarkoitusta.
Myös verkostoanalyysi tarjoaa hyödyllisiä välineitä resilienssikulttuurin arviointiin. Yrityksen virallinen rakenne ei aina kerro, miten tieto, osaaminen ja vaikutusvalta todellisuudessa jakautuvat. Yhteistyöverkostojen kartoittaminen voi paljastaa osastojen välisiä siiloja, tiedonkulun pullonkauloja ja henkilöitä, joiden kautta suuri osa yrityksen viestinnästä kulkee. Samalla voidaan tunnistaa mielipidevaikuttajia, syrjään jääviä työntekijöitä sekä henkilöitä, jotka kykenevät yhdistämään eri ryhmiä toisiinsa.
Tällainen tieto on tärkeää kriiseissä ja muutostilanteissa. Yritys voi näyttää toimintakykyiseltä niin kauan kuin avainhenkilöt ovat paikalla, mutta osoittautua haavoittuvaksi, jos tieto ja suhteet ovat keskittyneet vain muutamille henkilöille. Resilienssikulttuuri edellyttää, että tietoa ja vastuuta jaetaan ja että yhteistyö toimii yli yksikkö- ja hierarkiarajojen. Verkostoanalyysin avulla voidaan arvioida, kuinka hyvin yritys kykenee toimimaan silloin, kun normaalit viestintäkanavat tai johtamisrakenteet häiriintyvät.
Teknologiset menetelmät täydentävät aiempia arviointitapoja, joissa kulttuurista saatiin lähinnä ajoittaisia tilannekuvia. Harvoin toteutettu kysely voi antaa vaikutelman vakaasta ja myönteisestä kulttuurista, vaikka yrityksen sisällä olisi jo kehittymässä vakavia jännitteitä. Jatkuva tiedonkeruu ja trendien seuraaminen mahdollistavat muutosten havaitsemisen aikaisemmin. Numerot ja automatisoidut analyysit eivät kuitenkaan tavoita kaikkia kulttuurin vivahteita. Yksittäiset havainnot, fokusryhmät, haastattelut ja avoimet keskustelut auttavat ymmärtämään, miksi ihmiset toimivat tietyllä tavalla ja millaisia merkityksiä he antavat yrityksen käytännöille.
Lataa linkistä selkeä ja helppokäyttöinen yrityksen resilienssikulttuurin arviointimenetelmä. Menetelmä on toteutettu selainversiona, joka muodostaa automaattisesti johdon tilannekuvan käyttäjän antamien vastausten perusteella. SecMeter resilienssikulttuurin arviointimenetelmän käyttö yrityksissä on vapaata alkuperäisessä muodossaan ja ulkoasussaan. Menetelmän käyttö konsulttiliiketoiminnassa ei ole sallittua. Valtionhallinnossa tiedonhallintalaki sekä organisaatioiden omat tietoturvakäytännöt voivat edellyttää, että ulkopuolelta ladattavat tiedostot tarkastetaan tai avataan suojatussa ympäristössä ennen niiden käyttöä sisäverkossa.
Resilienssikulttuurin arviointi ja kehittäminenToimivan resilienssikulttuurin rakentaminen edellyttää tasapainoa avoimuuden ja hallinnan välillä. Avoin kulttuuri ilman asianmukaista hallintoa voi johtaa väärinkäytöksiin, seuraamuksiin ja mainehaittoihin. Pelkkä vapaa keskustelu ei siis riitä, jos vastuut, päätöksentekomenettelyt ja eettiset rajat ovat epäselviä. Toisaalta liian jäykkä hallinto voi vähentää aloitteellisuutta, aiheuttaa kokemuksia mikromanageerauksesta ja lisätä henkilöstön tyytymättömyyttä. Yrityksen resilienssi kärsii, jos työntekijät eivät uskalla soveltaa osaamistaan tai tuoda esiin poikkeavia näkemyksiä.Kulttuuririskit näkyvät usein toimintatavoissa, jotka saattavat aluksi vaikuttaa tehokkuuden tai tuloksellisuuden tavoittelulta. Epärealistiset odotukset määräajoista, kannattavuudesta tai suorituskyvystä voivat kuitenkin kannustaa oikoteihin ja ongelmien peittelyyn. Samalla palkitsemisjärjestelmä voi olla ristiriidassa yrityksen ilmoittamien arvojen kanssa. Jos työntekijöitä palkitaan ainoastaan lyhyen aikavälin tuloksista, turvallisuus, eettisyys ja pitkäjänteinen riskienhallinta voivat jäädä toissijaisiksi.Resilienssiä heikentää myös työntekijöiden puutteellinen tieto riskeistä ja niiden mahdollisista vaikutuksista. Jos ihmiset eivät ymmärrä kontrollien tarkoitusta, he voivat pitää niitä tarpeettomana byrokratiana. Epäluottamus sisäiseen tarkastukseen ja sen palautteeseen vahvistaa tätä ongelmaa. Samoin joustamaton hierarkia voi estää tärkeän tiedon kulkeutumisen johdolle. Yritys ei kykene reagoimaan heikkoihin signaaleihin, jos työntekijöiden kokemuksia vähätellään tai jos huonoista uutisista kertomista vältetään.Erityisen vaarallista on johdon tai hallituksen kuvitelma siitä, että yritys olisi immuuni kulttuuriin liittyville riskeille. Menestyksen myötä syntyvä liiallinen itsevarmuus voi johtaa varoitusmerkkien sivuuttamiseen. Resilienssikulttuuri ei perustu ajatukseen, ettei virheitä tai kriisejä tapahtuisi. Sen lähtökohtana on päinvastoin se, että häiriöt ovat mahdollisia ja että yrityksen on jatkuvasti opittava sekä omista että muiden kokemuksista.Sisäisellä tarkastuksella on keskeinen rooli resilienssikulttuurin arvioinnissa. Se voi tarkastella kulttuuria riippumattomasti ja yhdistää eri lähteistä saatavaa tietoa. Hyödyllisiä indikaattoreita ovat esimerkiksi henkilöstön vaihtuvuus, poissaolot, lähtöhaastattelujen havainnot, työntekijöiden valitukset, eettisen ilmoituskanavan tiedot ja asiakasvalitukset. Yksittäinen korkea vaihtuvuusluku ei välttämättä osoita kulttuurista ongelmaa, mutta useiden mittareiden samanaikainen heikkeneminen voi paljastaa laajemman ilmiön.Jos tarvittavaa tietoa ei ole saatavilla, sisäinen tarkastus voi tunnistaa tiedonkeruun puutteita ja arvioida, millaisia mittareita yrityksen tulisi kehittää. Kulttuuriauditoinnissa voidaan selvittää havaittujen ongelmien juurisyitä, tarkastella kulttuuriin liittyviä rooleja ja vastuita sekä arvioida arvojen, strategian ja tavoitteiden viestintää. Lisäksi voidaan tarkastella koulutusten, kannustinjärjestelmien, rekrytointikäytäntöjen, kurinpitomenettelyjen ja ilmoittajien kohtelun toimivuutta.Sisäisen tarkastuksen tehtävänä ei ole määritellä yrityksen kulttuuria johdon puolesta. Se voi kuitenkin arvioida, vastaavatko käytännön toimintatavat yrityksen julkilausuttuja arvoja. Jos yritys esimerkiksi korostaa avoimuutta, mutta kriittisiä näkemyksiä esittäviä työntekijöitä sivuutetaan, arvojen ja todellisuuden välillä on ristiriita. Tällaisen eron tunnistaminen on resilienssin kannalta olennaista, sillä kriisitilanteissa yritys toimii useimmiten todellisen eikä virallisesti kuvatun kulttuurinsa mukaisesti.Hallituksella ja ylimmällä johdolla on ratkaiseva vaikutus resilienssikulttuurin muodostumiseen. Myönteinen tone at the top tarkoittaa, että hallitus ja toimiva johto määrittelevät arvot yhdessä ja osoittavat omalla toiminnallaan niiden merkityksen. Johdon esimerkki näkyy siinä, miten se reagoi virheisiin, huonoihin uutisiin ja eriäviin näkemyksiin. Jos johto puhuu avoimuudesta mutta rankaisee ongelmien esiin tuomisesta, henkilöstö oppii nopeasti vaikenemaan.Johdon esimerkki korostuu erityisesti monimutkaisessa liiketoimintaympäristössä, jossa yritykset hyödyntävät uusia teknologioita, toimivat kansainvälisissä verkostoissa ja ovat riippuvaisia lukuisista toimittajista ja kumppaneista. Tällöin kaikkia riskejä ei voida hallita yksityiskohtaisilla ohjeilla. Tarvitaan yhteisiä periaatteita ja kykyä tehdä vastuullisia päätöksiä myös uusissa tilanteissa. Hallituksen tulisi siksi arvioida sekä koko yrityksen että oman toimintansa kulttuuria ja määritellä niille selkeä tavoitetila.Resilienssikulttuurin vahvistaminen edellyttää myös toimivia viestintäkanavia. Työntekijöillä tulisi olla mahdollisuus esittää ehdotuksia, kysymyksiä ja huolenaiheita ilman pelkoa kielteisistä seurauksista. Eettiset ilmoituskanavat, avoimien ovien käytännöt, henkilöstötilaisuudet ja yhteiset keskustelut voivat tukea tätä tavoitetta. Pelkkä kanavien olemassaolo ei kuitenkaan riitä. Ratkaisevaa on, miten yritys reagoi saamaansa palautteeseen. Luottamus syntyy vasta, kun henkilöstö näkee, että esiin nostetut asiat tutkitaan ja että niiden perusteella tehdään tarvittaessa muutoksia.Kulttuuriauditointien toteuttamista voivat estää liiketoiminnan riittämätön tuki, resurssipula, sisäisten tarkastajien osaamisrajoitteet ja vaikeudet saada oikeaa tietoa. Nämä esteet osoittavat, ettei kulttuurin arviointi ole vain tarkastustoiminnon vastuulla. Hallituksen ja johdon on varmistettava, että arviointiin on riittävät resurssit ja että sisäisellä tarkastuksella on pääsy olennaiseen tietoon. Samalla tarkastajien osaamista on kehitettävä esimerkiksi käyttäytymistieteiden, data-analytiikan ja laadullisten tutkimusmenetelmien alueilla.Resilienssikulttuurin arviointi on lopulta jatkuvaa oppimista, ei yksittäinen tarkastushanke. Yrityksen toimintaympäristö, henkilöstö ja riskit muuttuvat, joten myös kulttuuri kehittyy jatkuvasti. Vahva resilienssikulttuuri ei tarkoita häiriötöntä yritystä, vaan yritystä, joka tunnistaa heikkoutensa, keskustelee niistä avoimesti ja kykenee muuttamaan toimintaansa. Kun hallitus, johto, henkilöstö ja sisäinen tarkastus osallistuvat tähän työhön yhdessä, kulttuurista voi muodostua merkittävä kilpailuetu ja yrityksen kestävyyttä vahvistava voimavara.