Tilannejohtaminen - SecMeter

Yritysten toimintaympäristö on muuttunut entistä monimutkaisemmaksi ja arvaamattomammaksi. Perinteinen jatkuvuussuunnittelu ei enää riitä varmistamaan toiminnan jatkuvuutta, kun kohdataan nopeasti muuttuvia, monivaiheisia kriisejä. Tämän vuoksi yhä useampi organisaatio siirtyy tilannekuvajohtamisen suuntaan.

Jatkuvuussuunnitelman hyödyllisyys on epävarmaa. Hyödyllisyys riippuu laadusta, realistisuudesta, testauksesta ja käytöstä. Parhaimmillaan se voi olla yrityksen pelastus, pahimmillaan kallis raportti, jota kukaan ei lue.

Mitä tapahtuu, jos kriisi on sellainen, johon ei ole laadittu jatkuvuussuunnitelmaa?

Silloin toiminta perustuu improvisointiin, kokemukseen ja johtamisen kykyyn reagoida nopeasti. Seurauksena voi olla paniikki ja sekasorto. Työntekijät on ohjeistettu ja totutettu käyttämään valmiita toimintamalleja, jolloin he eivät tiedä, mitä tehdä, kuka päättää mistäkin ja mitä priorisoida.

Häiriö- tai keskeytystilanteissa tilannejohtamisen avulla parannetaan henkilöstön valmiuksia suoriutua heille määrätyistä tehtävistä. Henkilöstön valmiuden keskeiset osatekijät ovat henkilöiden kyky ja tahto. Kyky tarkoittaa ammatillista osaamista ja kokemusta, jotka mahdollistavat tehtävässä onnistumisen erityistilanteessa. Tahto tarkoittaa henkilön sisäistä motivaatiota ja halua suoriutua annetusta tehtävästä.

Tilannejohtaminen perustuu tilanteiden ja johdettavien tarpeiden tunnistamiseen. Tilannejohtaminen ei kuitenkaan perustu yhteen ainoaan, parhaaseen tapaan vaikuttaa ihmisiin. Käytettävä johtamistapa riippuu niiden henkilöiden persoonallisuuksista, joihin esimies pyrkii vaikuttamaan.

Tilannejohtamisen epäonnistuminen voi ilmetä henkilöiden alhaisena sitoutumisasteena, kykyjen vajaakäyttönä, toiminnan tehottomuutena ja keskeytystilanteisiin sopeutumisen hitautena.

Yllättävät johtovastuuseen liittyvät epäselvyydet voivat aiheuttaa henkilöstössä epävarmuutta. Vakavista häiriö- tai keskeytystilanteista selviytymistä tukee autoritaarinen johtamistyyli, vaikka normaalioloissa se olisikin epätoivottavaa. Jämäkkä johtaminen viestittää vastuunotosta ja ”ylhäältä” tulevat käskyt luovat henkilöstölle turvallisuuden tunnetta sekä selkiyttävät henkilöstön roolia.

Yrityskulttuuri on aina mukana myös poikkeuksellisissa johtamistilanteissa. On tärkeätä sovittaa oma johtamiskäyttäytyminen sen mukaisesti. Kyky selkeyttää ja vahvistaa omaa johtamistapaansa erilaisissa häiriö- tai keskeytystilanteissa on avainasemassa. Yksinomaan muodollisiin valtuuksiin liittyvä asema ei riitä. On myös pystyttävä kasvattamaan omaa henkilökohtaisiin ominaisuuksiin perustuvaa valtaa. Yhdessä kyky ja tahto muodostavat keskinäisen vaikutusjärjestelmän.

Tilannejohtamismalli sisältää käsitteet, menettelytavat, toiminnot ja tulokset. Malli perustuu seuraavien tekijöiden vuorovaikutussuhteisiin:

• Esimiehen antamien ohjeiden ja ohjeistuksen määrään.
  
• Esimiehen antamaan sosioemotionaalisen tuen määrään.
  
• Henkilön valmiuteen suorittaa tiettyä tehtävää.
  

Avainhenkilöstö

Vakaviin häiriö- tai keskeytystilanteisiin voi liittyä myös avainhenkilömenetyksiä. Näiden tapausten varalta yrityksen operatiivinen toimintakyky turvataan tehokkaimmin, mikäli jo normaaliajan tehtävien delegoinnissa on pyritty poistamaan kriittisiä avainhenkilöriippuvuuksia.

Tavoitettavuuspalvelut

Vakavissa häiriö- tai keskeytystilanteissa ihmisille syntyy luonnollinen tarve tavoittaa läheisensä. Esimiesten tulee huolehtia siitä, että henkilöstöllä on mahdollisuus käyttää sähköpostia, matkapuhelimia ja tekstiviestipalveluita yhteydenpitoon. Myös Internetin tarjoamia mahdollisuuksia kuten sosiaalista mediaa tulee aktiivisesti hyödyntää.

Varatilat ja varalaitteistot

Korvaavien työskentelytilojen järjestäminen kestää parhaassakin tapauksessa useita päiviä. Hidastava tekijä on myös tietoliikenneyhteyksien toteuttaminen korvaavaan toimitilaan. Kahdennettu peilattu laiteympäristö turvaa yrityksen toimistoverkon ja tietoteknisten palveluiden käytettävyyden kaikkein tehokkaimmin.

Ennalta arvioidut etäyhteystarpeet ja niiden toteutus on operatiivisen palvelutoiminnan jatkuvuuden avainkysymys. Toteutuksessa on huomioitava myös riittävällä tasolla käyttäjien tarpeet esim. puhelimen, mobiilipalveluiden ja tulostimien osalta.

Vakavan häiriö- tai keskeytystilanteen kohtaaminen

Jonkun on otettava vastuu ja myös kyettävä kantamaan vastuuta. Vakavien häiriö- ja keskeytystilanteiden johtamiseen liittyy ylimääräinen psyykkinen kuormitus. Kuormittavia tekijöitä ovat mm. vastuun aiheuttama stressi, epäonnistumisen pelko, huonoksi koettu toiminnan johtaminen ja valvonta, tilanteen kokeminen hallitsemattomaksi, nopea tilanteiden muutos, aikapaine, ryhmäpaine ja puutteellinen tilannekuva.

Henkilöstön psyykkinen apu, stressin ja tunteiden hallinta on johtamisen osa-alue, johon useimmilla esimiehillä ei ole valmiuksia. Alla on lueteltu joitakin yleispäteviä toimintatapoja:

• Pysy rauhallisena ja ajattele ennen toimenpiteitä.
  
• Toimi päättäväisesti.
  
• Vältä henkilöiden syyttelyä.
  
• Ole kärsivällinen, kuuntele henkilökuntaa ja heidän ideoitaan.
  
• Motivoi, suuntaa katseet tulevaisuuteen.
  
• Kerro totuus, tiedota usein.
  
• Jaa tehtäviä, älä koeta huolehtia kaikesta yksin.
  
• Ole läsnä, koska johtajuutta kaivataan erityisesti ongelmatilanteissa.

Miksi totuuden vastaisen tiedon antaminen on vakava virhe

Luottamus murenee nopeasti

Valheet eivät johda yritystä suotuisaan kehityssuuntaan. Valehteleva esimies tai johtaja aiheuttaa yritykselle vakavia haittoja. Kysymys on yrityksen arvoista, joita se haluaa tukea. Tehtävä, jossa tarvitaan avoimuutta, vastuullisuutta ja luottamuksen rakentamista ei sovellu valheisiin taipuvalle henkilölle.

Kun totuus lopulta paljastuu ja se yleensä paljastuu, yrityksen työntekijät ja sidosryhmät kokevat tulleensa petetyiksi. Yrityksen ilmapiiri ja toimintakyky halvaantuu. Luottamus johtoon ja yritykseen tuhoutuu, ja sen rakentaminen uudelleen on lähes mahdotonta.

Motivaatio ja työilmapiiri kärsii

Epäluottamus johtoon laskee työntekijöiden motivaatiota, sitoutumista ja työhyvinvointia.

Huhut ja spekulaatiot lisääntyvät

Jos tieto on epäselvää tai ristiriitaista, työntekijät alkavat täyttää aukkoja omilla arveluillaan. Tämä voi aiheuttaa ahdistusta ja pelkoa.

Yrityksen maine voi kärsiä vielä enemmän

Jos työntekijät ovat tyytymättömiä ja levittävät negatiivista tietoa ulkopuolelle, voi maine kärsiä laajemmin.

Oikeudelliset riskit

Jos yritys tietoisesti peittelee esimerkiksi laittomia tai vastuuttomia toimia, seuraukset voivat olla vakavia myös oikeudellisesti.

Mitä voi tehdä

• Ole mahdollisimman avoin. Kerro mitä tiedetään ja mitä ei vielä tiedetä.
• Vakuuta, että tilannetta selvitetään. Rehellisyys siitä, että asioita tutkitaan ja korjataan, rakentaa luottamusta.
• Tarjoa tukea henkilöstölle. Epävarmuudet ovat stressaavia, joten työntekijöiden tukeminen on tärkeää.
• Pysy johdonmukaisena ja läpinäkyvänä jatkossakin. Kriisin jälkeen avoimuus voi vahvistaa yrityskulttuuria.

Miten yritys voi viestiä rehellisesti mutta rakentavasti henkilöstölle

• Valmistele viesti huolella. Kerro selkeästi, mitä on tapahtunut ja mitä tiedetään tällä hetkellä.
• Myönnä, jos asioita ei vielä täysin ymmärretä tai jos tilanne on kesken selvityksen.
• Vältä kiertoilmaisuja.
• Kerro myös tunteista ja vaikutuksista. Näytä, että johdossa ollaan huolissaan ja ymmärretään, että tilanne vaikuttaa henkilöstöön.
• Selitä, mitä toimenpiteitä ollaan tekemässä
• Kerro, miten tilannetta pyritään korjaamaan tai selvittämään.
• Kerro aikataulu, milloin seuraava päivitys tiedotetaan.
• Tarjoa kanavia kysymyksille ja keskustelulle. Järjestä mahdollisuus kysymyksille.
• Kannusta avoimeen dialogiin, jotta huhut ja pelot eivät pääse kasvamaan.
• Pidä lupaukset. Jos lupailet lisätietoa myöhemmin, pidä siitä kiinni. Tämä vahvistaa luottamusta myös vaikeassa tilanteessa.
• Käytä empaattista kieltä, vältä syyllistämistä tai puolustelua.
• Keskity siihen, miten yritys ja sen henkilöstö voivat yhdessä päästä tilanteesta eteenpäin.

Mitä esimiehiltä edellytetään häiriö- ja kriisitilanteissa?

Häiriö- tai keskeytystilanteissa esimiehiltä odotetaan nopeaa sopeutumiskykyä muuttuviin ja hankaliin johtamishaasteisiin. Erityisesti korostuu kyky työskennellä yhtä aikaa strategisten ja operatiivisten ongelmien kanssa, jotka voivat liittyä lukuisiin yksittäisiin asioihin. Esimiehen tilannejohtamisvahvuuksia ovat:

Tilannejohtamiskyky

Kriisitilanteissa operatiiviset muutokset on saatava aikaan nopeasti, usein ilman normaalisti käytettävissä olevia resursseja.

Päättäväisyys

Nnopeutta ja suoraviivaista toimintaa, kykyä tehdä epämiellyttäviä päätöksiä ja kohdata julkista kritiikkiä.

Suora viestintä

Johtaminen perustuu suoriin henkilökohtaisiin tapaamisiin.

Henkilökohtainen vastuunotto

Sitoutuminen tavoitteisiin ja mä.räaikoihin.

Oikeus jakaa resurssit uudelleen

Kyky arvioida ja keskittää resurssit oikein.

Suunnitelmien toimeenpano

Toimeenpanovaiheessa on seuraavat kaksi keskeistä tehtäväkokonaisuutta:

• Tehtävien delegointi
  
• Tehtävien koordinointi
  

Häiriö- tai keskeytystilanteissa alaisten tulee tietää mitä heiltä odotetaan. Suoritettavat tehtävät ja niihin liittyvä toimivalta määritellään yksiselitteisesti. Alaisen tulee hyväksyä ja ymmärtää annetut tehtävät ja niihin liittyvä suoritusvelvollisuus.

Tehtävien koordinoinnin merkitystä tulee erityisesti korostaa, koska unohdukset, samojen asioiden päällekkäinen tekeminen ja tekemisen eritahtisuus ovat erityisiä uhkia tavoitteiden saavuttamiselle.

Sidosryhmät

Häiriö- tai keskeytystilanteissa konsultoidaan yhteistyökumppaneita, joiden yhteystiedot on pidettävä ajan tasalla.